Custode, nu manager: cine conduce companiile statului

Articol publicat inițial în Economedia, pe 3 noiembrie 2026.

În această toamnă, Guvernul Bolojan a lansat, la inițiativa vicepremierului Oana Gheorghiu și a cabinetului acesteia, prima platformă digitală a conducerilor companiilor de stat: funcții, indemnizații, apartenență politică și CV-uri. Am analizat parcursul profesional al celor 557 de directori și membri ai consiliilor de administrație din 121 de companii de stat de nivel central care au un CV public și l-am pus alături de standardul de guvernanță pe care România și-l asumă prin aderarea la OCDE. Concluzia este incomodă: statul nu selectează manageri, ci custozi — oameni care au grijă de o companie, nu lideri care o duc mai departe. Nu pentru că i-ar lipsi regulile: pe hârtie, legea noastră stă bine. Ci pentru că, între lege și numire, se pierde exact ce cere standardul: dovada competenței și distanța față de politic.

Unde este miza reală

Circa 90% din cifra de afaceri și aproape 90% din profitul net al companiilor analizate vin de la monopoluri, infrastructuri unice și companii cu poziție dominantă pe piețe liberalizate. La polul opus, companiile de stat care concurează efectiv pe o piață liberă cântăresc puțin peste 3% din cifra de afaceri și, luate împreună (inclusiv TAROM), au pierdere netă. Evaluarea OCDE a României din 2023 ajunsese la aceeași concluzie pe alte date: randamentul portofoliului de stat vine aproape în întregime de la cele mai profitabile cinci companii.

Când rezultatul este asigurat de tarif, de poziția pe piață și de active, managementul pare că e mai puțin relevant; datele analizate evidențiează că profitabilitatea monopolurilor nu e influențată de profilul celor care le conduc. Iar ce nu se testează prin activitatea din piață nu se cere nici în procesul de selecție a managerilor executivi.

Cine se află la conducere

• Lipsa expertizei în domeniu. 51% dintre cei analizați nu au lucrat niciodată în domeniul companiei pe care o conduc sau o supraveghează. În consiliile de administrație, ponderea urcă la 61% din mandate.
• Anvergură mică. Cel mult 22% au condus vreodată o organizație de peste 500 de oameni. Doar 16 persoane au condus peste 5.000.
• Atribuții, nu rezultate. 79% dintre CV-uri enumeră exclusiv atribuții. Doar 7% conțin un rezultat cu cifre: o creștere, o redresare, o investiție dusă la capăt.
• Interimatul a scăzut, dar nu a dispărut. 16% dintre mandate sunt provizorii sau interimare. Progresul e real — în 2021, potrivit OCDE, 72% dintre locurile din consiliile celor mai mari 50 de companii erau provizorii —, dar limita legală de 12 luni se încalcă în continuare: AMEPIP a ajuns să amendeze un ministru pentru mandate provizorii prelungite, la o companie condusă interimar din 2016.

Politicul: ce scrie în platforma guvernanta.gov.ro și ce arată CV-ul

Platforma consemnează apartenența politică raportată de ministere. Potrivit acesteia, 103 persoane (18%) au afiliere de partid: 44 PSD, 41 PNL, 17 USR și una UDMR. Alte 355 figurează „fără apartenență politică”, iar la 99 de persoane câmpul este necompletat.

CV-urile spun însă mai mult. Un traseu politic sau politico-administrativ — de la secretar de stat sau consilier de ministru la ales local ori funcții de partid — apare la 34% dintre cei analizați, aproape dublu față de partidul consemnat. Iar dintre cei trecuți „fără apartenență politică”, peste 90 de persoane, adică mai mult de una din patru, au un astfel de traseu politic în propriul CV. Rubrica din platformă arată o etichetă; CV-ul arată rețeaua prin care vine numirea.

Cea mai mare pondere a istoricului politic apare în consiliile monopolurilor: 47% dintre mandatele de membru CA. Exact acolo unde performanța nu poate fi nici dovedită, nici contestată.

Șapte tipare de carieră

Nu am pornit de la categorii stabilite dinainte: am grupat statistic persoanele după asemănarea traseelor, iar din date au rezultat șapte profiluri.

Doar două profiluri seamănă cu ceea ce în mediul privat numim manager de companie: „crescutul în casă” și managerul de corporație. Împreună, reprezintă sub 20%. Ceilalți nu sunt oameni slabi profesional, ci competenți în altceva: drept, audit, administrație, propria firmă mică sau negociere politică. Problema nu este incompetența, ci nepotrivirea cu rolul.

Sistemul premiază conformitatea, nu competența de conducere. Din perspectiva psihologiei organizaționale și a celor 25 de ani în care am evaluat lideri, cel mai bun și la îndemână predictor al performanței viitoare este comportamentul demonstrat în situații comparabile. Un CV care listează atribuții nu spune ce a făcut omul, ci ce scria în fișa postului. Când 79% dintre CV-uri arată așa, comisia de selecție nu judecă performanța actuală și potențială a candidatului, ci conformitatea cu un formular.

De aceea monopolul și custodele se potrivesc atât de bine. Procesul de selecție nu suferă modificări, erorile nu sunt evidente, deci nu învățăm nimic, iar tiparul se reproduce. O astfel de companie seamănă cu o casă veche bine întreținută: se susține prin valoarea terenului și a zidurilor, dar nimeni nu se mai întreabă dacă trebuie renovată sau extinsă. Custodele păstrează ce a primit; managerul construiește ce urmează.

Portretul decidentului: directorul și consiliul

Directorul general tipic este inginer sau economist, cu master. Aproape patru din zece au crescut în aceeași companie sau în același grup, iar 60% cunosc domeniul. Trei din patru au mai condus ceva, cel mai des o direcție sau o sucursală de 50–500 de oameni, de regulă tot la stat. Unul din trei are un traseu politic în CV. Nu este un amator, ci un custode crescut în casă: rolul pe care îl joacă, de fapt, este să țină compania în funcțiune și să o predea mai departe, când vine momentul sau i se cere.

Membrul tipic al consiliului de administrație este economist sau jurist, venit dintr-o firmă mică, dintr-un cabinet propriu sau din administrație. Șase din zece nu au lucrat niciodată în domeniul companiei pe care o supraveghează, iar aproape patru din zece au un istoric politic. Aici este veriga slabă a sistemului: Consiliul de administrație — deși are rolul esențial de a stabili obiectivele, de a evalua directorul și de a-l revoca la nevoie — este, în mod paradoxal, organismul cu cele mai puține competențe tehnice în domeniul specific de activitate al companiei.

Paradoxul plății: bani mulți acolo unde managementul contează puțin

Potrivit platformei, un director general câștigă, la mediană, circa 32.000 de lei brut pe lună, de peste trei ori câștigul salarial mediu brut din România, de circa 9.500 de lei. Un loc în consiliul de administrație aduce circa 13.700 de lei pentru un mandat cu prezență periodică la ședințe, deci mai mult decât salariul unui angajat cu normă întreagă. Una din șase persoane cumulează două sau trei mandate; cu trei astfel de poziții, mediana ajunge la un venit lunar de circa 59.000 de lei brut. În total, remunerațiile centralizate pe platformă însumează peste 130 de milioane de lei pe an.

În mod normal, logica pieței impune ca cea mai mare remunerație să revină managerului care reușește să atragă clienți și să câștige cotă de piață într-un mediu concurențial. În cadrul companiilor de stat, însă, acest principiu funcționează exact invers.

Un loc în consiliul de administrație al unui monopol valorează, la mediană, aproape de patru ori cât unul la o companie concurențială. O parte din diferență ține de mărime, pentru că printre companiile concurențiale sunt și firme mici sau mine în închidere. Concluzia rămâne aceeași: acolo unde statul are cea mai mare nevoie de un manager, oferă cei mai puțini bani și atrage cele mai slabe profiluri.

Nici în interiorul consiliilor banii nu sunt distribuiți la întâmplare. Istoricul politic crește odată cu indemnizația: acesta este prezent la 31% dintre membrii din prima cuartilă (segmentul cel mai slab plătit) și la 47% dintre cei din cuartila superioară (cei mai bine plătiți). În cazul directorilor generali, tendința este inversă: cei mai bine plătiți au mai des expertiză în domeniu. Consiliul de administrație rămâne o zonă sigură: locul în care o numire poate fi, în același timp, bine plătită și ferită de presiunea performanței.

Mandatul ca monedă de schimb

Un mandat în consiliul de administrație funcționează ca o rentă: generează un venit consistent pentru un timp de lucru parțial, asigură o răspundere redusă și, când este provizoriu, este revocabil în orice moment. Acesta poate răsplăti o loialitate dovedită sau poate asigura una viitoare. OCDE notează că membrii interimari sunt înlocuiți în funcție de ciclurile politice, iar „teoria agenției” (agency theory) descrie mecanismul: cel numit servește interesele celui care are puterea de a-l revoca. Deși datele nu pot dovedi intenția din spatele fiecărei numiri individuale, ele reflectă clar sistemul de interese și recompense care guvernează aceste decizii.

Comparația cu alte state este lămuritoare. În Suedia, politica de acționariat a statului prevede că funcționarii guvernamentali care fac parte din consiliile companiilor de stat, de regulă, nu primesc onorariu. În Germania, un funcționar federal trimis într-un consiliu de administrație poate păstra cel mult între 3.700 și 6.100 de euro pe an, în funcție de grupa de salarizare, restul fiind vărsat înapoi către stat. Acolo, mandatul este o sarcină de serviciu. La noi, poate deveni un al doilea salariu.

Standardul există. Lipsește aplicarea

Ghidul OCDE privind guvernanța întreprinderilor de stat, revizuit în 2024 și tradus oficial în română, cere ca membrii consiliilor, „inclusiv orice funcționar public”, să fie numiți „pe baza calificărilor relevante domeniului de activitate și profilului comercial al întreprinderii”. Politicienii care pot influența condițiile în care funcționează compania „nu ar trebui să facă parte” din consiliu, iar foștii politicieni trebuie să treacă printr-o perioadă de temporizare (carantină politică) stabilită dinainte.

România a obținut 24 din cele 25 de avize ale comitetelor OCDE; „tehnic vorbind, suntem gata”, spunea la începutul lui octombrie 2026 Luca Niculescu, coordonatorul aderării, devenit între timp premier. Pe hârtie, legea noastră este corectă: 7 ani de experiență, majoritate independentă în consilii, matrice de competențe, interimat de cel mult 12 luni și interdicție pentru politicienii în funcție. România nu are o problemă de standard, ci una de aplicare. Legea interzice funcția politică actuală, nu și traseul politic din spate. Matricea de competențe există, dar riscă să rămână doar o formalitate birocratică. Iar fără dovezi de performanță, nici cea mai bună procedură nu va avea succes în selecția unui manager de care compania de stat are nevoie.

Cum arată același post acolo unde regulile se aplică

• Ce trebuie să știe consiliul de administrație: La noi, 6 din 10 membri nu au lucrat niciodată în domeniul companiei. În Suedia, fiecare reprezentant este obligat să aducă competențe din industrie sau o expertiză direct relevantă. În Germania, consiliul trebuie să acopere, ca întreg, toate cunoștințele tehnice și operaționale necesare.
• Politicul. La noi, 34% dintre cei analizați au un istoric politic în CV, aproape dublu față de procentul asumat oficial în platformă. Suedia nu îi interzice prin lege pe politicienii activi, dar, în practică, nu îi nominalizează. Germania include în consilii parlamentari și reprezentanți ai ministerelor, dar numirea lor este asumată declarat, în numele și pentru reprezentarea statului.
• Cine ajunge la conducere. La Vattenfall (Suedia), directoarea generală numită în 2020 a promovat direct din poziția de directoare financiară a companiei. La Deutsche Bahn (Germania), directoarea generală numită în 2025 are o carieră de aproape 30 de ani în industrie, energie și transport feroviar.

Să nu idealizăm, și în aceste state apar sincope. Consiliul companiei miniere suedeze LKAB, deși condus de un fost ministru de finanțe, a fost criticat public pentru lipsa de competență minieră. La Deutsche Bahn, consiliul este prezidat de un fost secretar de stat și include parlamentari ai coaliției; totuși, guvernul a numit trei manageri din mediul de afaceri privat, asigurându-se că jumătate dintre reprezentanții acționarului vin din conducerea unor mari companii.

Diferența fundamentală constă în transparență și în capacitatea de corecție a sistemului. Acolo, asumarea politicului este declarată, lipsa de competență devine rapid subiect de dezbatere publică și se corectează, iar companiile sunt conduse de profesioniști cu vechime în domeniu. La noi, ordinea este inversă: afilierea politică este vizibilă doar în CV-uri, nu și pe platforma publică, iar competența specifică lipsește tocmai din structura care ar trebui să o impună cu rigoare: consiliul de administrație.

Soluții: cum închidem distanța dintre lege și practică

Nu este nevoie de o reformă de la zero, ci de aplicarea riguroasă și de calibrarea regulilor deja existente.

1. Profilul urmează rolul companiei. Unui monopol îi este necesar un custode excelent, capabil să predea infrastructura într-o stare mai bună decât a preluat-o. Performanța sa evaluată pe baza investițiilor realizate, eficiență și calitatea serviciului, nu doar pe un profit garantat de tarif. În schimb, o companie dintr-o piață concurențială are nevoie de un manager care a mai răspuns direct de rezultatele unei organizații într-o piață liberă.
2. Plata și componenta variabilă urmează orizontul companiei: În sectorul concurențial, statul trebuie să caute cele mai bune profiluri și să plătească la nivelul pieței; altfel, nu va atrage competență. Directorii executivi din toate companiile ar trebui să aibă o parte variabilă reală, plafonată și publică, legea prevede acest lucru din 2011. La un monopol de infrastructură (ex: căile ferate), indicatorii se măsoară pe 3–5 ani (investiții, siguranță, punctualitate). La o companie de piață (ex: TAROM), indicatorii sunt anuali (rezultat operațional, grad de ocupare, cost pe loc-kilometru), dar o parte din bonus se amână (bonus deferral) sub formă de plată eșalonată, pentru ca profitul imediat să nu sacrifice viitorul companiei. Bonusurile acordate pe baza unor rezultate dovedite ulterior false se recuperează (clawback). Membrii consiliilor primesc exclusiv o indemnizație fixă, fără bonus, cum recomandă OCDE, pentru a-și păstra independența față de directorii supravegheați.

Divergența bunelor practici externe: Modelele internaționale diferă, însă ambele funcționează datorită rigorii. În Finlanda, la operatorul rețelei de transport de energie, partea variabilă a directorului general este plafonată la 40% din salariul fix (80% în cazuri excepționale), fiind calculată parțial pe trei ani. Suedia, dimpotrivă, interzice complet remunerația variabilă la stat și compensează printr-o selecție extrem de severă. Eșecul modelului nostru constă în combinația toxică: plăți mari acolo unde rezultatul îl asigură tariful, plăți mici acolo unde ar trebui să-l construiască managerul, bonusuri invizibile public și un proces de recrutare golit de valoarea de selecție.

3. Prag de anvergură. O condiție simplă și ușor de verificat: oricine candidează la conducerea unei companii mari trebuie să fi condus deja, cu succes, o organizație de o complexitate similară.
4. Dovezi, nu atribuții. Înlocuirea bifării unor responsabilități trecute cu un dosar standard de candidatură bazat pe rezultate verificabile: cum arăta compania la preluare, cum a lăsat-o candidatul și care au fost cifrele concrete ale mandatului său.
5. Pauză politică după istoricul real. Aceasta este singura cerință majoră a ghidului OCDE care lipsește cu desăvârșire din legea noastră. Interdicția trebuie să acopere traseul politic real (fost secretar de stat, consilier de ministru, ales local) pentru un număr fix de ani stabilit dinainte. Platforma publică de transparentizare ar trebui să afișeze acest istoric complet, nu doar eticheta partidului actual.
6. Matrice de competențe publică și evaluare reală. Fiecare loc vacant în consiliul de administrație trebuie ocupat strict pentru a acoperi golurile din matricea de competențe a organului colectiv. Evaluarea anuală a consiliului, realizată inclusiv cu experți externi, trebuie să condiționeze direct reînnoirea mandatelor. Conform raportului OCDE din 2026, 71% dintre statele analizate utilizează deja rezultatele evaluărilor pentru noile nominalizări. De asemenea, depășirea limitei legale a interimatului trebuie sancționată ferm.
7. Evaluarea profesionistă a managerului. Selecția nu se poate opri la analiza unui CV și la un interviu formal. Judecata în situații ambigue, integritatea, deciziile sub presiune și abilitatea de a construi echipe trebuie măsurate prin instrumente validate științific, de către evaluatori independenți. Rolul lor nu este de a înlocui decizia statului ca acționar, ci de a o fundamenta pe dovezi.

Testul următoarei numiri

Pentru decidentul care semnează următoarea numire, trei întrebări sunt suficiente pentru o claritate mai bună a procesului:

1. Compania administrează un monopol sau concurează în piață?
2. A mai condus persoana care candidează o structură de o asemenea anvergură, având rezultate dovedite?
3. Cine și cu ce instrumente a evaluat persoana înainte de a fi propusă?

Performanța oricărei organizații este determinată, în mod fundamental, de calitatea capitalului uman, iar statul este cel care își setează propriul standard prin numirile din întreprinderile publice. Acolo se rupe în prezent lanțul de guvernanță și tot exclusiv acolo poate fi el reconstruit. Un manager-custode va preda, în cel mai bun caz, o companie la același nivel — dar complet nepregătită pentru piața de mâine.

Cu aderarea la OCDE în linie dreaptă și cu transparența adusă de noua platformă publică, avem, pentru prima dată, atât contextul cât și datele tehnice necesare. Rămâne de văzut dacă statul român va alege să le folosească la următoarea numire.

Claudia Indreica, PhD este psiholog organizațional și fondatoarea Psihoselect. De peste 25 de ani, sprijină companiile cu acționariat român și internațional din România în cele mai grele decizii despre oameni: profilare psihologică, executive search și diagnoză & intervenție organizațională. Și-a obținut doctoratul în psihologie organizațională la Universitatea Babeș-Bolyai.

Conduce Task Force-ul Piața Muncii din Romanian Business Leaders, este membră în board-ul DWNT și coordonează dezbaterile Festivalului de Film și Istorii Râșnov. Scrie despre piața muncii și leadership pe Economedia, Substack și LinkedIn.

Notă metodologică și limite

Date. Platforma guvernanta.gov.ro, actualizată la 24–25 septembrie 2026: 121 de companii de nivel central, 585 de persoane, 697 de mandate. Cifra de afaceri și rezultatul net pentru 2025 provin din clasamentul publicat pe același site (114 companii). Pentru TAROM, care lipsește din clasament, am folosit cifra de afaceri din bilanțul pe 2024 depus la Ministerul Finanțelor (1,23 miliarde de lei) și pierderea estimată pentru 2025, de 186 de milioane de lei, făcută publică de Guvern. Veniturile sunt mediane ale sumelor brute lunare afișate în platformă, calculate pe 570 de mandate cu sumă pozitivă; platforma nu precizează dacă includ partea variabilă.

Metodă. Am codat CV-urile celor 557 de persoane pe 12 criterii, cu sprijinul instrumentelor de analiză asistată de inteligență artificială, pe o grilă definită de autoare și calibrată pe un pilot de 20 CV-uri codate manual. O recodare manuală „oarbă” a 50 de CV-uri alese aleator a dat o concordanță de 90% (între 82% și 98%, pe criterii). Cele șapte tipare provin dintr-o analiză de clustere ierarhică (metoda Ward). Împărțirea companiilor pe tipuri de piață — monopol, poziție dominantă, piață concurențială, piață captivă — aparține autoarei.

Limite. CV-urile sunt declarative și nestandardizate; 28 de persoane nu au CV public. Traseul politic este citit din CV, deci este o estimare minimă. Mărimea organizațiilor conduse anterior a fost codată generos, de aceea 22% este un prag maxim. Datele financiare acoperă doi ani, iar mandatele se schimbă des, așa că vorbim de asocieri, nu de cauzalitate. Analiza este una de sistem: nu judecă nicio persoană și nicio companie în parte.