Companiile trec prin perioade tensionate, piața se mișcă haotic, impactul riscurilor geopolitice se vede în prețul combustibilului, luptele politice parcă nu iau în calcul deloc agenda economică: avem agende politice mici în loc să avem agende economice mari. Ai senzația că nimic nu mai poate fi anticipat, controlat sau adus într-o zonă cât de cât predictibilă.
Cine simte din plin această tensiune? Oamenii care conduc organizațiile, oamenii care conduc echipele! Indiferent dacă ești CEO, director general, manager de producție, director de vânzări, director de departament sau direcție, lider de echipă sau coordonator de proiect, în companii private sau publice, instituții active in administrație sau servicii publice, în perioada aceasta de la tine se așteaptă cele mai multe idei și acțiuni strategice.
Din perspectiva expertizei mele ca psiholog organizațional, văd două scenarii ca reacții, iar a doua este cea care dă rezultate în perioade de criză.
- Prima: trecerea în operațional zilnic, ”stingerea de incendii”, supraîncărcarea emoțională care dă tendințe autoritare, o comunicare organizațională tot mai sumară, identificarea erorilor și rezolvarea lor, asociată de multe ori cu blamarea oamenilor din echipă. Îl putem denumi scenariul ”supraviețuirii”.
- Cum se simte în companie? Angajații adoptă cultura tăcerii organizaționale. Ascund erorile sau le comunică prin denumirea colegului ”de vină”. Siguranța psihologică dispare (Amy Edmondson, 2002) oamenii nu mai raportează greșeli, managerul tinde să atribuie eșecurile caracterului oamenilor (sunt ”leneși” sau ”incompetenți”) în timp ce angajații atribuie eșecurile contextului (lipsa resurselor, a timpului scurt). Apare o ruptură de percepție masivă, echipa simte că managerul este ”nedrept” și ”deconectat de realitate”, cu efect direct asupra loialității și angajamentului lor.
- Problemele sunt rezolvate la suprafață, nu sunt abordate cauzele de la rădăcină. Avem corectarea erorilor curente, adică învățarea de tip single-loop, nu trecem la double-loop learning (chestionarea regulilor și a normelor aplicate) (Argyris & Schon), nici vorbă de triple loop learning – adică schimbarea paradigmei de acțiune.
- Supraîncărcarea emoțională, manifestată prin anxietate și furie, în situații de criză, trece de la manager la echipă în câteva minute. Este ceea ce Sigal Barsade (2002) denumește efectul de contagiune emoțională – un CEO întră într-o ședință despre scăderea vânzărilor vizibil anxios, cu mișcări bruște și voce tăioasă – fără să conștientizeze, membrii echipei trec de la găsirea de soluții la apărare. Creativitatea ”îngheață”, echipa caută vinovați în loc de strategii, deoarece creierul a detectat un pericol (starea CEO-ului) și a trecut în modul de supraviețuire.
Cu alte cuvinte, când presiunea pieței se transformă în teamă internă, prima victimă nu este profitul, ci curajul de a încerca, inițiativa și soluțiile echipei; se stinge entuziasmul, angajații aleg să se protejeze prin pasivitate, iar organizația își pierde reflexele: nu mai avem o echipă care construiește, ci un grup de oameni care doar ”supraviețuiesc” programului de lucru.
- Dacă primul scenariu este de supraviețuire, al doilea este despre impactul misiunii. Liderul ancorează pragmatismul în realitatea oamenilor săi, iar factorul determinant este dat de coerența dintre vorbele și faptele lui.
- Comunicarea devine esențială. Nu doar conținutul ei, dar și frecvența, expresiile folosite, momentele alese, toate devin elemente care construiesc realitatea trăită a angajaților.
- Comunicarea are o frecvență bine definită, e caracterizată printr-o transparență brutală uneori, dar e realizată cu umanitate. Viteza și acuratețea recunoașterii situațiilor (de ex. ”avem probleme de cash-flow, încasăm cu întârzieri tot mai mari”), chiar dacă, ca manager, nu ai toate răspunsurile de rezolvare, elimină posibilele speculații care se pot transforma în dezbaterile de la cafea cu tema ”dăm faliment?”.
Dar care este elementul care face diferența dintre o echipă care se luptă să supraviețuiască și o echipă care are o misiune? Care sunt mesajele și acțiunile liderului/ ale managerului, cele care fac diferența.
- Cea mai importantă comunicare a managerului în astfel de perioade este comunicarea sensului și a direcției. A sensului: de ce trebuie să reziste? De ce contează acest efort colectiv? A direcției: care este imaginea viitorului, chiar dacă e blurată? Unde ne duce drumul acesta? care sunt limitele – ce NU FACEM în ciuda dificultăților? Chiar dacă e ceață, farurile pe care le aprinzi îți pot oferi o vizibilitate de 20 de metri. Nu ai nevoie să vezi toată autostrada ca să conduci până la destinație; ai nevoie doar de suficientă claritate pentru a nu opri mașina. Dacă stai pe loc, ceața rămâne la fel de densă.
Astfel de perioade de criză, sunt o bună oportunitate pentru crearea unei identități și a unui sens comun supraordonat (superordinate meaning).
- Sensul are mai multe niveluri: sensul imediat – De ce fac asta acum, azi? Sensul intermediar – De ce am această carieră/relație/proiect? Și sensul supraordonat, bolta care ține totul împreună. De ce exist? Cine suntem? Spre ce tinde totul?
Când ai un sens supraordonat se întâmplă 3 lucruri pentru tine ca manager și echipa ta:
- organizarea și ierarhia sunt bine conturate când ai un sens supraordonat clar: știi ce este important și ce nu. Poți sacrifica un sens imediat (confortul, conversații dificile) pentru unul intermediar (echipa mea) tocmai pentru că deasupra lor există o direcție mai mare care le justifică pe amândouă.
- absoarbe suferința, ea devine suportabilă pentru că este plasată într-un cadru mai mare: Concedierea unor oameni buni, sacrificarea vieții personale, pierderea unui client important sunt uneori decizii dureroase.” Cel care are un de ce poate îndura aproape orice cum” – Nietzsche citat de Victor Frankl.
- conferă o continuitate identitară– chiar dacă circumstanțele din jurul nostru se schimbă dramatic, sensul supraordonat oferă un fir narativ echipei și organizației. Cine suntem noi când nu funcționează nimic din ce am construit? Ce nu suntem dispuși să sacrificăm nici chiar pentru supraviețuire?
Și atunci… în perioadele de criză, când instrumentele se destramă – bugetele se taie, structurile se reorganizează, procesele cad, managerul care are ca sens intermediar echipa, exprimă ”Nu știu cum va arăta organigrama luna viitoare, dar știu că responsabilitatea mea față de acești oameni nu se negociază”.
Dacă momentul de criză a erodat nu doar instrumentele ci și nivelul intermediar de sens, rămâne doar supraviețuirea imediată, fără arhitectură: ”Nu mai are rost să investesc în oameni, oricum nu știm ce se întâmplă”.
În perioade de stabilitate, structurile rigide, proiectate ca niște mașinării de precizie, par invincibile. Însă în momentul în care intervine o criză, această ”aparatură bine calibrată ” se prăbușește. Motivul? Au fost proiectate pentru eficiență mecanică nu pentru reziliență umană.
Reziliența umană este capacitatea unui om de a rămâne funcțional – ia decizii, poate colabora, nu e paralizat – de a avea direcție – știe spre ce se îndreaptă, chiar dacă nu știe cum, nu cunoaște operaționalul imediat – și este capabil de acțiuni coerente – deciziile sunt consecvente cu sensul și direcția, nu doar reacții la panică. Toate acestea într-o perioadă în care condițiile externe de piață destabilizează structurile, certitudinile și rutinele organizației din care face parte.
Reziliența umană a managerului și a echipei sale, o vezi în afirmațiile lor: ”Nu știu ce va fi și pot funcționa cu această necunoaștere”, ”Frica îmi spune că e pericol, nu îmi spune ce să fac”, ”Nu mai știu ce fac mâine concret, dar știu de ce fac și pentru ce fac.”
Nu este un optimism forțat, este continuitatea interioară în discontinuitatea exterioară.
Liderii care aleg sensul în locul supraviețuirii nu așteaptă orizontul – îl construiesc, echipă cu echipă, decizie cu decizie. Să fim tot mai mulți!
Articolul publicat in Economedia, îl găsiți aici.
Ph.D. Claudia Indreica este psiholog organizațional, CEO Psihoselect și unul dintre cei mai activi arhitecți de conținut strategic din mediul de business românesc. Cu peste 25 de ani de experiență în profilarea liderilor, executive search și transformare organizațională, cu un parcurs academic complet, ea lucrează acolo unde psihologia întâlnește agenda strategică a companiilor care construiesc cu sens.
Lider al Task Force-ului Piața Muncii în Romanian Business Leaders, Claudia contribuie activ la proiecte care modelează competitivitatea economică a României. În Board-ul DWNT, susține dialogul dintre mediul de afaceri german și cel românesc.
Ca Strategic Content Architect, moderator și speaker, pune în dezbatere publică temele care contează: leadership, piața muncii, transformări economice — la intersecția dintre business, politici publice și societate civilă.
