Cultura japoneză de business este, pentru mulți manageri români, un concept abstract până în momentul în care o întâlnești față în față. Luna trecută am avut ocazia să interacționez cu zeci de manageri japonezi, începând cu Excelența Sa, Ambasadorul Japoniei în România. Am înțeles atunci un lucru simplu: acest mod de a face afaceri nu se predă din cărți, se trăiește. International Kaizen Conference din Cluj-Napoca a fost contextul în care, pentru mine și pentru mulți directori prezenți, totul a devenit concret și aplicabil. Ce înseamnă cu adevărat cultura japoneză de business și ce putem prelua din ea în organizațiile noastre? Răspunsurile m-au surprins.
Cuprins
- Prima întâlnire cu Kaizen
- Lecția 1: Oportunitatea de a învăța unii de la alții
- Lecția 2: Eșecul ca instrument de îmbunătățire
- Lecția 3: Curățenia care schimbă comportamentul
- Ce putem aplica noi
- Întrebări frecvente
Fiecare dintre cele trei lecții prezentate la conferință vine din experiențe reale ale unor oameni care au construit companii în condiții dificile. Dacă ești manager sau director de producție, merită să citești cu atenție fiecare dintre ele.
Prima întâlnire cu Kaizen
Era prin 2002. O companie client ne solicita un Director de Producție. Primul pas era să stabilim criteriile poziției — nimic mai simplu. Doar că la finalul cerințelor apărea o condiție pe care nu o mai întâlnisem: să cunoască principiile Kaizen.
Nu știam ce înseamnă. Am apelat la internetul de pe vremea aceea, mai puțin bogat decât acum, dar care ne-a oferit câteva informații de bază. Acum, dacă mă trezește cineva noaptea, știu să le spun fără să respir. Între timp am realizat multe selecții de Directori de Producție cu Kaizen în istoricul lor.
KAI înseamnă „schimbare”, iar ZEN înseamnă „bine”. Împreună, Kaizen se traduce prin „schimbare în bine”, adică îmbunătățire continuă — simplu ca formulă, complex ca aplicare. Cultura japoneză de business este construită în jurul acestui principiu: fiecare zi este o oportunitate de a face un lucru mai bine decât ieri.
Președinți de companii mari din Japonia au venit în România pentru International Kaizen Conference, la Cluj-Napoca. Nu veniseră să predea, ci să schimbe perspective. Și au reușit. Când am intrat în sală și am văzut cu cine urma să interacționez, am înțeles că urmează câteva ore în care felul japonez de a gândi organizațiile va fi pus față în față cu modul nostru obișnuit.
E fascinant să urmărești cultura japoneză de business în direct: respectul pe care îl arată interlocutorului și echilibrul mental și emoțional pe care îl simți când stai în preajma lor. Și mai remarcabilă este disponibilitatea de a învăța și de a-i învăța pe alții. Nu sunt vorbe — se văd în gesturile mici, în modul în care ascultă și în felul în care răspund la întrebări.
De ce Kaizen a intrat în selecția de manageri
Atunci, în 2002, filozofia Kaizen era puțin cunoscută în România. Companiile japoneze care operau aici aduceau cu ele un set de cerințe diferit față de ce eram obișnuiți. Directorul de Producție nu trebuia doar să gestioneze o linie de fabricație, ci să înțeleagă că îmbunătățirea nu este un proiect cu termen, ci un mod de a gândi permanent. Nu se oprește la un set de instrumente: este o atitudine față de eroare și față de schimbare și definește rolul fiecărui om în organizație. Asta am înțeles mai bine la conferință decât din orice carte citită înainte.
Lecția 1: Oportunitatea de a învăța unii de la alții
Cadrarea conferinței a făcut-o Excelența Sa, Ambasadorul Japoniei. Ne-a ținut un discurs despre relațiile româno-japoneze și, la un moment dat, ne-a spus îngrijorat: „Potrivit statisticilor, schimburile comerciale între România și Japonia ating doar 0,05%.”
Am înțeles cifra, dar nu înțelegeam de ce atâta îngrijorare. Mi-a răspuns parcă auzind întrebarea din mintea mea: „Pierdem ocazia de a învăța unii de la alții.” Este exact valoarea centrală a filozofiei Kaizen: fiecare persoană deține cunoștințe care, puse în comun, îmbunătățesc întregul sistem.
Întrebarea firească a fost: oare ce pot ei să învețe de la noi? Răspunsul Ambasadorului: „Atitudinea respectuoasă față de ceea ce ați învățat din trecut, precum și experiențele pe care le-ați avut.” Nu mă așteptam la asta — credeam că va vorbi despre resurse sau despre poziția geografică. Istoria noastră și experiențele noastre personale sunt unice și, odată împărtășite, pot fi o sursă de învățare. Modelul japonez construiește structuri în care aceste cunoștințe circulă liber, în loc să se acumuleze în câteva capete și să se piardă odată cu plecarea unui om.
Ce poate învăța Japonia de la experiența română
Cultura japoneză de business m-a pus pe gânduri. Japonia are o tradiție a documentării și a transmiterii cunoștințelor; noi, ca organizații și ca societate, avem o tradiție a rezistenței și a adaptabilității în condiții dificile. Sunt două resurse diferite și complementare. Modelul japonez nu se prezintă ca ceva de urmat orbește, ci ca un sistem din care poți extrage principii pe care le adaptezi la realitatea ta. Asta a transmis Ambasadorul și asta am simțit pe tot parcursul conferinței.
Lecția 2: Eșecul ca instrument de îmbunătățire
Prezentarea domnului Prof. Keiki Fujita a început atipic: laptopul nu voia să deschidă prezentarea. El a spus calm: „Failure is very good for improving.” A fost o abordare total diferită față de ce întâlnești în majoritatea organizațiilor. Prima reacție clasică la o eroare este: „Cine e de vină?” Sistemul japonez pornește de la o altă întrebare: „Ce putem îmbunătăți?” Diferența pare mică, dar produce efecte complet diferite în echipă.
Domnul Fujita a vorbit despre perioada dificilă a Japoniei din perspectiva oportunității, nu a pierderilor: „We had a lot of difficulties, but it was good for us, we had the chance to improve.” A continuat: „De cele mai multe ori ne plângem că nu avem utilaje sau oameni. Nu avem resurse, însă e super OK — we can use our brain!” E o afirmație de bază în cultura japoneză de business.
A ilustrat ideea cu un exemplu din Africa. Într-o companie dintr-o țară africană, un utilaj vechi se stricase și părea clar că nu mai poate funcționa. Muncitorii locali aveau însă altă perspectivă: „La orice putem găsi o soluție, avem nevoie de acest loc de muncă, trebuie să producem.” Și au găsit soluția. De atunci, domnul Fujita încurajează companiile japoneze să meargă în Africa pentru programe de dezvoltare a creativității. Constrângerea devine astfel combustibil: când gândurile îți spun „I have to find the solution”, creierul lucrează diferit față de momentul în care crezi că problema este a altcuiva.
Pe lângă minte, este nevoie și de heart for feeling what we do. Competiția nu este văzută ca un război: Institutul Kaizen are propria learning competition, prin care participanții descoperă cine poate învăța mai mult de la ceilalți și aplica în companiile lor. „Let’s eliminate the image of fighting competition and create the raising competition”, spunea Fujita. Cu alte cuvinte, industria crește prin dialog, nu prin eliminarea competitorului.
Lecția 3: Curățenia care schimbă comportamentul
Domnul Tanaka, președintele Asociației Clean Up Japan, ne-a spus că a venit 18 ore cu avionul până în România pentru un lucru foarte simplu: să facă curățenie. Pentru o acțiune 5S la Colegiul Național George Coșbuc din Cluj-Napoca, oameni de afaceri cu business-uri de milioane de yeni au venit să curețe. Și, spunea domnul Tanaka, trebuia neapărat să curețe toaleta. Face parte din misiunea lui.
Rumoare în sală. O toaletă? El a răspuns parcă auzind gândurile auditoriului: „Am fost într-o perioadă dificilă cu cele trei companii pe care le am și, fiind ghidat de fondatorul Asociației Clean Up Japan, domnul Kagiyama, am început să fac în fiecare dimineață curățenie, între 6 și 7, într-un parc din apropierea casei lui.”
Era multă mizerie din cauza gunoaielor aruncate pe jos. În fiecare dimineață strângea gunoaiele și mătura locul de joacă. În timp, a început să vadă o schimbare: cantitatea de gunoaie era tot mai mică, iar copiii au început să arunce gunoiul în tomberon. Văzând ce face, vecinii au venit lângă el, apoi și-au adus și copiii. Dintr-un parc vechi, cu câteva unelte și multă dorință de a face bine comunității, locul a devenit aproape nou. Schimbarea mediului în care acționezi îți schimbă comportamentul și gândurile.
A aplicat apoi același principiu în companiile lui: curăța toaletele, utilajele și birourile. La început singur, apoi cu angajații care s-au alăturat voluntar. A făcut o remarcă esențială: „Nu îți obliga angajații să facă curățenie, lasă-i să vină ei. E un proces de schimbare a gândirii, un mindset diferit, un proces de adaptare pe care fiecare trebuie să îl străbată singur, nu împins de alții.” Cultura japoneză de business înțelege că managerul este un modelator, nu un executant de reguli: el poate coordona instruirea oamenilor, dar ei sunt responsabili de evoluția pe care o parcurg. Nu forțează schimbarea, o invită.
Efectele în compania lui Tanaka au fost concrete: a crescut calitatea produselor și a scăzut rebutul. Echipele au început să anticipeze problemele, iar departamentul de R&D a devenit mai creativ prin contactul direct cu utilajele. Sediul Toyota este în apropiere și vin mulți invitați din toată lumea, unii cu o zi-două mai devreme, ca să intre în compania lui și să învețe cum se face curățenie.
Directorul de lângă mine mi-a mărturisit: „Sunt șocat — să curățăm toalete… trebuie să mă acomodez cu ideea aceasta.” I-am spus că avem ocazia să exersăm a doua zi, la acțiunea 5S. La întrebări, l-am întrebat pe domnul Tanaka cum gestionează situația în care curățenia, în organizații și spații publice, este asociată cu umilința. Răspunsul lui a fost simplu și direct: „Pot să vă spun ce am făcut eu. Așa era și la noi: am început eu și mi s-a alăturat un coleg. Am fost numit un CEO nebun, însă nu am renunțat. Aveam încredere că ceea ce fac ajută compania mea și comunitatea. Treptat, din 2 am devenit 3 și tot așa. Azi începem ziua cu o oră de curățenie, la care oamenii vin voluntar, înaintea programului. Le sunt recunoscător. Așa am trecut compania peste recesiune și așa am definit rolul top managementului: să stabilească viziunea și să respecte sentimentele oamenilor în Genba. De operațiunile zilnice se ocupă ei — așa pot să vin să fac curățenie în România.”
Ce putem aplica noi din cultura japoneză de business
Cultura japoneză de business nu cere să devii japonez. Cere să îți pui câteva întrebări diferite față de cele pe care le pui acum. A doua zi am lăsat costumul și pantofii cu toc acasă și am mers la acțiunea 5S de la Colegiul George Coșbuc, cu ideea că pot învăța lucruri pe care să le împărtășesc mai departe. Cea mai frumoasă reacție a fost a copiilor: curățau, măturau, ștergeau geamuri — fără să li se explice vreo teorie, aplicau instinctiv principiul „schimbi mediul, schimbi comportamentul”.
Mesajul cel mai direct al conferinței a fost despre aroganță: aroganța este inamicul comunicării și al învățării. Îți propun un experiment concret. Intră în următoarea întâlnire de business cu ideea că poți învăța ceva de la fiecare persoană din cameră. Fii dispus să împărtășești ce știi și receptiv la ce primești. Cum spune Robin Sharma, merită să ne punem conștient în afara zonei de confort măcar din când în când — așa ne asigurăm că învățăm permanent.
Cultura japoneză de business nu este rezervată companiilor mari sau celor cu bugete de training consistente. Este o colecție de decizii mici, luate zilnic, de oameni care au ales să fie responsabili față de echipa lor și față de mediul în care lucrează. Poți selecta manageri care înțeleg asta, dacă știi ce să cauți în procesul de recrutare — mai multe despre selecția de manageri și criteriile relevante. Iar dacă vrei să vezi cum se leagă acest mod de gândire de inovație, explorează și articolul despre cultura inovației în România.
Aceste principii se văd în curățenia unui atelier și în felul în care un manager reacționează la o eroare. Se văd în disponibilitatea de a face un lucru pe care ceilalți îl consideră sub demnitatea poziției tale: în Tanaka, care curăță toalete la 18 ore de zbor distanță de casă, și în Fujita, care rămâne calm când laptopul îl lasă baltă în fața a sute de oameni. Dacă ești manager și vrei să construiești o cultură organizațională solidă, găsești resurse utile și în articolul despre cultura organizațională în România, care arată cum valorile companiei se transpun în comportamente zilnice.
Filozofia Kaizen nu mai este azi ce era în 2002, când căutam prima oară ce înseamnă pe un internet sărac în informații. A crescut și s-a răspândit, iar prin conferințe ca aceasta ajunge și la managerii din România. Rămâne la noi să decidem câte dintre aceste lecții le luăm cu noi din sală. Azi nu mai e suficient să știi cum se fac lucrurile — e nevoie să ai impact în ceea ce faci, iar impactul începe cu gesturi mici, repetate constant, așa cum le găsim și în cultura japoneză de business. Dacă vrei sprijin în selecția managerilor potriviți pentru echipa ta, scrie-ne printr-un mesaj.
Întrebări frecvente
Ce este cultura japoneză de business și cum diferă de abordarea occidentală?
Se bazează pe principii precum Kaizen (îmbunătățire continuă), respect față de colegi și responsabilitate colectivă față de calitate. Spre deosebire de abordarea occidentală, care pune accent pe rezultatul individual și pe eficiența pe termen scurt, sistemul japonez privește organizația ca pe un organism în care fiecare om contribuie zilnic la progres.
Ce înseamnă Kaizen și de ce este important?
Kaizen provine din cuvintele japoneze KAI („schimbare”) și ZEN („bine”) și înseamnă „schimbare în bine”, adică îmbunătățire continuă. Nu este un proiect cu termen limitat, ci o atitudine permanentă față de eroare și față de potențialul fiecărui proces de a deveni mai bun.
Cum poate un manager român să aplice aceste principii?
Un punct de start accesibil este să schimbi întrebarea pe care o pui când apare o problemă: în loc de „cine e de vină”, întreabă „ce putem îmbunătăți”. Schimbările mici, aplicate constant, produc rezultate mai durabile decât intervențiile mari și rare.
De ce pun managerii japonezi accent pe curățenie în companie?
Curățenia (principiul 5S) nu este despre igienă în sine, ci despre disciplina mentală și respectul față de spațiul de lucru. Studiile de caz prezentate la International Kaizen Conference arată că locurile de muncă curate duc la scăderea rebutului, la creșterea creativității și la o mai bună anticipare a problemelor.
