Articol publicat inițial în Economedia, pe 9 octombrie 2026.
Înainte de a fi dat în folosință, un pod este încărcat la limită. Inginerii nu fac asta ca să-l dărâme, ci ca să testeze structura: unde cedează, unde ține și ce fisuri existau deja dinainte.
Economia românească trece acum printr-un astfel de test de rezistență. INS a confirmat în februarie 2026 intrarea în recesiune tehnică, iar prognozele macroeconomice ale BCR indică o contracție a PIB-ului real de aproximativ 0,7% în 2026. În acest tablou tensionat, am discutat recent, la Harta de impact (G4Media & Economedia), cum resimt companiile din România această perioadă.
Din perspectiva celor 25 de ani în care am lucrat cu lideri, manageri și echipe, cred că o perioadă de criză nu creează doar probleme noi în organizații. Le face mai vizibile pe cele vechi și le accelerează. Întrebarea critică pentru orice consiliu de administrație nu este dacă vor apărea fisuri, ci ce face în fața lor: intervine din timp pentru a consolida structura sau continuă să pună presiune până când aceasta cedează.
Iată șase simptome acute pe care le vedem acum în organizații și ce mecanisme explică, de fapt, fiecare dintre ele.
Partea I. Ce arată presiunea
1. Deciziile se concentrează la vârf, informația ajunge filtrată
Ședința de management durează trei ore. Bugetele sunt înghețate „până la noi ordine”, orice achiziție peste un prag modest are nevoie de semnătura CEO-ului, iar directorii vin cu prezentări lustruite în loc de întrebări reale.
Când se simte amenințată, o organizație are reflexul de a face exact opusul a ceea ce i-ar folosi: în loc să asculte mai multe perspective, centralizează controlul în câteva mâini și se refugiază în soluțiile pe care le știe deja, chiar dacă situația este complet inedită — un tipar pe care l-am analizat în articolul despre leadershipul în criză. Cercetările recente confirmă acest tipar la toate nivelurile — indivizi, echipe și companii (DeBode et al., 2025). Concret: tocmai când provocările devin mai complexe, deciziile ajung la tot mai puțini oameni, ghidați de tot mai puțină informație reală din teren.
2. Managerul blocat și echipa care cere aprobare pentru orice
Un director de operațiuni primește de la acționari mandatul ferm de a reduce costurile cu 15%, în timp ce managerii din subordine îi transmit că oamenii sunt la capătul puterilor. Nu decide. Mai solicită o analiză, apoi încă un raport. Între timp, echipa începe să ceară „vă rog să confirmați” pentru proceduri de rutină pe care le gestiona autonom cu un an în urmă.
Blocajul nu ține întotdeauna de competență, ci de maturitate psihologică. Uneori, el arată cât de greu îi este managerului să cântărească cerințe contradictorii și să decidă fără aprobarea tuturor. Robert Kegan, profesor la Universitatea Harvard, descrie, între altele, trei forme de organizare a gândirii relevante pentru viața adultă și leadership:
- Gândirea orientată de așteptările celorlalți (The Socialized Mind): Identitatea individului este definită de așteptările celorlalți (echipă, superiori, normele grupului). Când două așteptări intră în coliziune, persoana se blochează: orice alegere asumată înseamnă să dezamăgească pe cineva. Această gândire permite loialitate, asumarea obligațiilor și cooperare autentică; limita este dată de dificultatea de a evalua independent așteptările grupului.
- Gândirea ghidată de repere proprii (The Self-Authoring Mind): Persoana și-a dezvoltat un sistem intern de valori și un filtru propriu de judecată. Ascultă cerințele externe, dar le trece prin propriul cod de principii; are capacitatea de a susține și de a implementa decizii nepopulare.
- Gândirea capabilă să-și revizuiască propriile repere (The Self-Transforming Mind): Individul înțelege că propriul sistem de valori este doar o perspectivă parțială. Depășește logica binară („eu am dreptate, ceilalți greșesc”) și poate naviga paradoxul, contradicțiile și complexitatea fără a intra în defensivă.
În cercetările lui Kegan, peste jumătate dintre adulți (aproximativ 58%) se află încă la primul nivel sau în tranziția fragilă spre al doilea: acționează mai degrabă în căutarea validării externe decât ancorați în principii proprii.
Iar această maturitate nu se reduce la coeficientul de inteligență. Sunt două dimensiuni diferite, legate doar slab între ele: poți fi briliant intelectual și, în același timp, dependent emoțional de aprobarea celorlalți (Cohn și Westenberg, 2004). Concret, un om sclipitor poate fi complet copleșit când rolul său devine brusc mai complex.
În practica mea, văd des consecința directă a acestui decalaj: un lider autonom (Self-Authoring Mind) conduce o echipă obișnuită doar să execute directive primite de sus. El așteaptă inițiativă și se frustrează că oamenii „nu gândesc singuri”. Echipa, la rândul ei, este dezorientată fără proceduri stricte și resimte orice decizie ca pe un risc uriaș de a greși. Problema nu este lipsa de efort — toată lumea muncește pe brânci. Problema este că echipei i se cere un salt de maturitate a gândirii pentru care nu este încă pregătită, iar presiunea contextului transformă această prăpastie într-o sursă constantă de epuizare și tensiune.
3. Toate rapoartele sunt verzi până când devin brusc roșii
Proiectul întârzie deja de două luni, dar în fiecare ședință statusul rămâne oficial „pe drumul cel bun”. Șeful de departament rescrie raportul de patru ori înainte de a-l trimite mai sus. În sală toată lumea dă din cap aprobator; discuțiile reale încep abia după, pe hol.
Robert Kegan și Lisa Lahey numesc acest fenomen „al doilea job”: pe lângă responsabilitățile postului, fiecare angajat preia o a doua normă, neplătită — aceea de a-și masca erorile, de a-și ascunde nesiguranțele și de a gestiona atent impresia pe care o lasă în fața celorlalți.
Acest consum de energie are un cost real. Efortul de a mima constant controlul când ești, de fapt, copleșit duce la epuizare și scade satisfacția profesională, concluzie susținută de o metaanaliză ce sintetizează trei decenii de cercetare (Hülsheger și Schewe, 2011).
Antidotul este siguranța psihologică care înseamnă că poți pune întrebări, semnala riscuri și recunoaște o greșeală fără teama de a fi umilit sau redus la tăcere. Nu înseamnă renunțarea la standarde și responsabilitate. Acolo unde această siguranță există, echipele învață mai repede, se implică autentic și ating performanțe superioare (Frazier et al., 2017).
În perioade de recesiune, frica de restructurare prăbușește această siguranță exact atunci când ar fi mai critică. Oamenii nu muncesc mai puțin, dar o pondere tot mai mare din energia lor este deviată spre autoconservare, spre „al doilea job” în loc să fie spre rezolvarea problemelor. Practic, compania plătește pentru implicare totală, dar primește, tot mai des, comportament defensiv.
4. Planul aprobat în unanimitate care refuză să se miște
Planul de transformare a fost votat fără rezerve în board, în aprilie. Șase luni mai târziu, execuția este blocată. Deși directorul general și-a asumat delegarea ca prioritate strategică, continuă să ceară CC pe fiecare e-mail și reia în mod curent sarcini operative sub pretextul că „termină mai repede singur”.
Robert Kegan și Lisa Lahey numesc acest paradox „imunitate la schimbare”: liderul dorește autentic transformarea, dar este sabotat de un angajament concurent, nedeclarat — o frică tacit asumată, cum ar fi aceea că, dacă echipa funcționează autonom, propriul său rol își pierde utilitatea. Iar în acest conflict intern, mecanismele de apărare câștigă de cele mai multe ori. Literatura de specialitate confirmă acest decalaj: simpla intenție asumată nu modifică automat comportamentul, existând o prăpastie documentată între decizia rațională și acțiunea concretă (intention-behavior gap; Webb și Sheeran, 2006).
Iată de ce o restructurare de procese sau un nou set de KPI-uri rareori deblochează organizația. Ronald Heifetz (Harvard Kennedy School) sintetizează perfect cauza: organizațiile încearcă frecvent să trateze provocări de adaptare prin soluții tehnice.
- O problemă tehnică are un răspuns prestabilit — o procedură, un sistem nou sau expertiza unui consultant extern.
- O provocare adaptivă, în schimb, nu are manual de utilizare: ea solicită ca oamenii implicați să-și reevalueze convingerile fundamentale, relațiile de putere și modul de lucru.
Când un director refuză delegarea dintr-o nevoie de control sau teamă de irelevanță, nicio organigramă nouă nu va produce autonomie. În perioade de instabilitate, majoritatea blocajelor critice sunt de natură adaptivă, nu structurală.
5. Cine se vede și cine contează cu adevărat
Unii manageri devin brusc mult mai vocali, monopolizând meritele pentru rezultatele echipei. Alții gestionează silențios contul clientului critic, preiau orele suplimentare pentru a salva termenul de livrare și rămân invizibili în raportul lunar. În paralel, un performer de top ridică tonul, își desconsideră colegii în ședințe, iar conducerea închide ochii sub pretextul convenabil: „dar își face targetul”.
Presiunea nu alterează caracterul; pur și simplu îi elimină filtrele. Iar tolerarea anumitor profiluri comportamentale generează costuri ascunse pe care rapoartele financiare nu le surprind. O metaanaliză de referință pe un eșantion de peste 40.000 de participanți (O’Boyle et al., 2012) a evaluat cele trei dimensiuni ale „triadei întunecate” — narcisismul, machiavelismul (manifestă manipulare strategică) și psihopatia subclinică (manifestă deficitul cronic de empatie). Concluzia este revelatoare: aceste trăsături au o corelație neglijabilă cu performanța individuală directă, dar explică peste un sfert din comportamentele de muncă contraproductive (CWB): escaladarea conflictelor, sabotajul intern, intimidarea și asumarea meritelor altora — narcisismul fiind un predictor puternic al acestui tip de toxicitate.
Tradus în realitatea de business: un colaborator poate genera profit pe hârtie și, în același timp, poate costa compania mai mult decât aduce. Nota de plată nu apare în KPI-urile lui individuale, ci în eroziunea echipei din jur: colaboratorii intră în defensivă, își reduc implicarea la minimum sau demisionează (Felps et al., 2006).
Aici constă, de fapt, valoarea de diagnostic a unei crize: elimină retorica de PR intern și arată exact cine susține organizația și cine o slăbește din interior.
6. Aceiași cinci oameni
În aproape orice companie există un nucleu restrâns de patru-cinci oameni care devin punctul în care se adună toate urgențele echipei: acolo aterizează situațiile nesoluționate, problema unui client dificil și integrarea fiecărui coleg nou. Sub presiune sau în criză, încărcarea lor devine exponențială. Sunt cei care răspund la e-mailuri aproape de miezul nopții — până în ziua în care se instalează detașarea cinică: „nu mai contează”.
Colaboratorii care depășesc constant responsabilitățile postului plătesc un tribut personal considerabil: ajung la supraîncărcare de rol, niveluri ridicate de stres și un conflict acut între carieră și viața personală (Bolino și Turnley, 2005). Mecanismul este simplu: burnoutul se instalează când cerințele postului cresc neîntrerupt, în timp ce resursele tampon — autonomia, sprijinul managerial și timpul de recuperare — se prăbușesc (Crawford et al., 2010).
În acest context, o distincție este fundamentală: presiunea nu este identică cu stresul.
- Presiunea este un factor extern obiectiv — termenul-limită, volatilitatea pieței, miza financiară.
- Stresul, în schimb, este un răspuns intern, activat când mintea continuă să refacă scenarii catastrofice mult după încheierea programului de lucru.
Această ruminație și îngrijorare mentală continuă nu rămâne doar în plan mental: ea produce un ecou în corp, menținând tensiunea arterială, pulsul și nivelul de cortizol la cote ridicate (Ottaviani et al., 2016), ceea ce întârzie recuperarea fiziologică a organismului.
O organizație care tratează reziliența celor mai capabili oameni ca pe o resursă inepuizabilă comite o eroare strategică majoră: riscă să-și decimeze nucleul dur exact în momentul în care are cea mai mare nevoie de el — la ieșirea din criză și în faza de relansare.
Partea II. Ce facem cu datele din teren
Fiecare perioadă de criză deschide două traiectorii: reflexul defensiv, care pare prudent pe termen scurt, dar cronicizează problemele, sau răspunsul strategic, care convertește presiunea în salt de maturitate organizațională. Cinci decizii de leadership separă companiile reziliente de cele fragile:
1. Centralizează direcția strategică, nu fluxul de informație
Reflexul tipic de criză este concentrarea tuturor deciziilor la vârf. Răspunsul matur funcționează invers: stabilește ferm două-trei priorități clare la nivel de board și lărgește deliberat canalele de comunicare pentru veștile proaste. Liderii ar trebui să adreseze recurent o întrebare incomodă în fiecare ședință executivă: „Ce nu îndrăznește nimeni să ne spună?”
2. Dezvoltă capacitatea de gândire, nu adăuga doar încă un curs
Un program clasic de training adaugă cunoștințe tehnice, dar nu crește toleranța individului la ambiguitate și complexitate. Maturizarea psihologică se construiește mai ales pe teren: prin decizii grele asumate cu susținere, feedback clar, oferit la momentul potrivit și confruntarea cu perspective divergente care trebuie sintetizate. Proiectele de criză trebuie calibrate ca ocazii de învățare, cu sprijin și mentorat, nu ca probe oarbe de supraviețuire.
3. Asigură mai întâi siguranța psihologică, abia apoi transparența
Introducerea „transparenței radicale” sau a unui feedback agresiv într-o echipă deja speriată produce doar blocaj și defensivă. Într-un mediu lipsit de încredere, transparența forțată devine toxică. Punctul de pornire este o regulă de guvernanță simplă: eroarea raportată la timp este o oportunitate de învățare și optimizare; încurajați raportarea timpurie a erorilor și separați greșelile de bună-credință de ascunderea deliberată, neglijență sau încălcarea regulilor.
4. Alege o singură bătălie critică și calibrează prin pași mici
În loc de zece obiective concurente, izolați schimbarea esențială și numiți frica asociată: „Ce riscăm cu adevărat dacă facem acest pas?” Transformați apoi intenția într-un protocol comportamental precis de tipul „dacă apare situația X, acționez prin Y” (intenții de implementare) și testați-l într-un cadru cu miză controlată. De pildă: liderul care refuză delegarea predă responsabilitatea și autoritatea de decizie unui proiect și testează empiric dacă se produce catastrofa anticipată. Planurile ancorate în situații concrete au o rată de execuție semnificativ mai mare decât declarațiile de bune intenții (Gollwitzer și Sheeran, 2006).
5. Profesionalizează deciziile despre oameni: separă promovările de restructurări
Deciziile legate de capitalul uman cer două cadre analitice distincte:
- Promovările și succesiunea trebuie decise pe baza capacității de a face față cerințelor rolului viitor, evaluate prin instrumente validate științific, nu pe baza zgomotului sau a vizibilității în companie.
- Disponibilizările și restructurările impun criterii transparente, predictibile și ancorate strict în viabilitatea businessului. Criteriile pe care managerii le cântăresc cel mai mult sunt angajamentul asumat, traiectoria performanței și încrederea demonstrată, completate de calitatea colaborării, potențial și expertiză (Stocker et al., 2018). Discriminarea, nepotismul, afinitățile personale sau apartenența la cercuri de influență trebuie eliminate din ecuație, iar comunicarea deciziei aparține exclusiv managerului direct cu sprijinul HR; conversația nu ar trebui delegată integral unei persoane fără relație cu angajatul. Am detaliat criteriile și pașii acestui proces într-o analiză anterioară despre concedieri.
Rigoarea acestui proces este vitală mai ales pentru cei care rămân în companie: o cercetare amplă pe peste 11.000 de profesioniști (van Dierendonck și Jacobs, 2012) arată că atașamentul supraviețuitorilor unei restructurări depinde direct de justiția procedurală percepută — pentru cei care rămân, corectitudinea procesului de restructurare este puternic asociată cu atașamentul față de organizație. În paralel, protejați-vă explicit oamenii care duc greul operațional: redistribuiți volumul de muncă și impuneți timp real pentru recuperare. Nu confundați vizibilitatea cu valoarea: urmăriți contribuția reală, inclusiv munca mai puțin vizibilă.
Un pod supus testului de rezistență nu este evaluat după armonia designului, ci după modul în care structura sa gestionează deformarea sub greutate. Presiunea economică ne oferă, pentru câteva trimestre, o radiografie fără fard a organizației — o imagine mai dificil de obținut în vremuri de stabilitate.
Putem privi lucid rezultatele pentru a consolida din temelii, sau putem adăuga încă o tonă de presiune, sperând că structura nu va ceda. Presiunea ne arată nu doar cum lucrează oamenii, ci și cât de bine îi susține organizația. Ce alegem să schimbăm acum poate face diferența între o companie care doar trece prin criză și una care iese din ea mai pregătită.
Claudia Indreica, PhD este psiholog organizațional și fondatoarea Psihoselect. De peste 25 de ani, sprijină multinaționale și companii cu acționariat internațional din România în cele mai grele decizii despre oameni: profilare psihologică, executive search și diagnoză și intervenție organizațională. A realizat peste 3.500 de profilări psihologice, multe pentru top și middle management. Și-a obținut doctoratul în psihologie organizațională la Universitatea Babeș-Bolyai.
Conduce Task Force-ul Piața Muncii din Romanian Business Leaders, este membră în board-ul DWNT și coordonează dezbaterile Festivalului de Film și Istorii Râșnov. Scrie despre piața muncii și leadership pe Economedia, Substack și LinkedIn.
Programează o sesiune de diagnoză și intervenție organizațională cu Psihoselect – pornim de la ce se întâmplă efectiv în organizația ta sub presiune: unde se blochează deciziile, unde se pierde energia și pe cine se sprijină, de fapt, structura.
Întrebări frecvente
Ce efect are o recesiune asupra organizațiilor?
O recesiune rareori creează probleme noi în organizații; le face vizibile și le accelerează. Sub presiune apar câteva tipare previzibile: deciziile se concentrează la vârf, informația ajunge filtrată, oamenii investesc tot mai multă energie în a-și proteja imaginea, planurile aprobate nu se mai execută, comportamentele toxice ies la suprafață, iar câțiva oameni-cheie ajung suprasolicitați. Tocmai de aceea, o perioadă de criză are valoare de diagnostic: arată cum funcționează cu adevărat organizația.
De ce eșuează schimbările aprobate de conducere?
Pentru că o intenție, oricât de sinceră, nu schimbă automat comportamentul: cercetarea documentează o distanță constantă între decizie și acțiune (Webb și Sheeran, 2006). Robert Kegan și Lisa Lahey numesc acest blocaj „imunitate la schimbare”: o teamă nedeclarată, de pildă aceea de a deveni inutil dacă echipa lucrează autonom, anulează angajamentul asumat. Majoritatea acestor blocaje sunt probleme de adaptare, care cer schimbarea felului în care oamenii gândesc, nu doar o nouă procedură sau organigramă.
Cum previi burnoutul oamenilor-cheie într-o perioadă de criză?
În orice companie există un nucleu de patru-cinci oameni la care ajung toate urgențele, iar în criză încărcarea lor crește brusc. Burnoutul apare când cerințele cresc susținut, în timp ce resursele – autonomia, sprijinul managerial și timpul de recuperare – scad (Crawford et al., 2010). Prevenția înseamnă redistribuirea explicită a sarcinilor, timp real de refacere și atenție la ruminație: presiunea vine din situație, dar stresul apare când mintea nu se mai oprește din a relua scenariile negative.
Cum iei decizii corecte despre oameni într-o restructurare?
Separi două tipuri de decizii. Promovările și succesiunea se decid pe baza capacității omului de a face față cerințelor rolului viitor, evaluată prin instrumente validate științific. Disponibilizările cer criterii transparente și obiective; managerii cântăresc cel mai mult angajamentul, istoricul performanței și încrederea (Stocker et al., 2018). Decizia se comunică de managerul direct, cu sprijinul HR, iar corectitudinea procesului contează enorm și pentru cei care rămân în companie (van Dierendonck și Jacobs, 2012).
