Ce asteptari are CEO-ul de la un HR Manager?
Am avut in ultima perioada mai multe proiecte de recrutare pentru pozitii de HR Manager. Asa mi-a venit ideea sa scriu acest articol. Cu cine vorbesc pentru angajarea de HR Manager? Cu CEO-ul sau GM-ul companiei. Este omul cu care discut cerintele acestei pozitii, viziunea sa despre impactul noului HR Manager in derularea business-ului, cultura organizatională pe care si-o doreste mai departe, procesele de HR etc.
Cand te angajezi HR Manager intr-o companie, operationalul te prinde extrem de usor. Inchei proiecte, bifezi activitati, raportezi cifre, iar la finalul fiecarei zi cazi rupt/a de oboseala. Iar zilele in care te ocupi de strategie, de “pregatirea viitorului” devin tot mai putine. Cu timpul nici nu mai vezi de ce sa te pregatesti pentru ce urmeaza, de ce sa anticipezi? Ce sa mai anticipezi? Prezentul te sugruma, iar actiunile tale sunt necesare acum. Ai senzatia ca totul arde, iar daca nu esti prezent/a, lucrurile merg in directia gresita. Asa ca esti acolo, zilnic, in fiecare minut, operationalul te tine ocupat/a.
Empatizez cu tine, am fost frecvent in situatia aceasta. Dar sa nu uitam, CEO-ul are alte asteptari de la HR Manager. Adunate din dezbateri furtunoase 😊, studii realizate la nivel global sau feedback-uri de la managerii de resurse umane cu mintea deschisa, le sumarizez mai jos. Poate te ajuta sa ai mai multa structura in planurile tale. Sau poate te scoate din operaționalul zilnic si iti dai timpul necesar sa gandesti proiectele si impactul lor pe termen mai lung. Totul pentru o companie in care angajatii solicita predictibilitate, dar si o realitate care ne solicita schimbari si o atitudine deschisa la schimbare.
Ce asteptari are un CEO de la HR Managerul companiei?
Procesele HR sa fie bine definite si functionale.
Pentru un CEO functionarea proceselor de resurse umane este un element de igiena a companiei. E nevoie sa fie in atentia HR Managerului modul in care sunt realizate, cum, unde si cu cine. Daca nu sunt realizate atunci un CEO le remarca. Altfel sunt elementele care asigura buna functionare a unei organizatii. Indiferent daca vorbim de cereri de concediu, pontaje sau sisteme de evaluare a performantelor. Un studiu McKinsey evidentiază ca un departament de HR clasic are în medie 60% din timp si resurse alocat operationalului de resurse umane, cu toate eforturile de a externaliza si a utiliza centrele de servicii externalizate (shared services).
Automatizeaza cat mai multe procese.
Acolo unde lucrurile trebuie realizate, dar stii ca nu aduc valoare adaugata companiei, sunt necesare dar nu importante, AUTOMATIZAREA e cuvantul cheie. Foloseste noile tehnologii, te imprietenesti cu colegul de la IT si te ajuta, cu siguranta 😊. Din cand in cand mai verifici, dar te eliberezi de tot ce inseamna volum mare de munca cu impact mic în organizatie.
Utilizarea tehnologiei ne duce in directia dorita din punctul de vedere al strategiei de HR. Avem date, multe date despre oamenii din organizatiile noastre, existente în dosare de personal, in fisiere Excel, in formulare de evaluare a performantelor, in rapoarte salariale, in matrici de competente etc. Dar nu avem o prelucrare a lor care sa ne permita sa trecem de la “experience driven company” la “data driven company”, de la “ad-hoc” la “sistematic”, de la “hit and miss” la o abordare consistenta. Ne lipseste aceasta integrare a datelor statistice in procesele de HR zilnice pentru a lua decizii mult mai bune, mai rapide, mai acurate.
Un foarte bun exemplu este “succession planning” – analiza datelor istorice ne poate evidentia factorii de succes in acest rol. Datele curente ne pot evidentia top 5 candidati interni pentru acel rol. Imaginea competentelor actuale a candidatilor interni ne ajuta sa dezvoltam un plan customizat de dezvoltare.
Nevoia unui CEO și a unui HR Manager este sa aduca strategia de HR aliniata cu strategia de business.
McKinsey Global Institut evidentiaza intr-un raport cresterea marjei de profit pana in 2025 a companiilor care folosesc solutii bazate pe statisticile de HR. Exemplu: o companie, parte in studiul McKinsey, a compilat datele privind trasaturile de personalitate ale angajatilor, stilul de leadership si pattern-urile de munca si a introdus schimbari care au impactat pozitiv serviciile oferite clientilor. Acest lucru a avut si un efect tangibil in performanta financiara.
Reinventarea HR-ului pornind de la intelegerea rolului strategic al talentelor, folosind instrumentele de HR care permit analiza datelor.
S-ar putea sa fim in situatia in care HR Business Partners sa nu mai actioneze ca generalisti, ci ca “owner” al talentelor, ceea ce justifică o redenumire 😊 – Talent Value Leader. Care este rolul acestui Talent Value Leader? Va conecta deciziile de angajare a talentelor in corelatie cu valoarea generata si necesara companiei. Va fi responsabil de performanta talentelor in cadrul companiei si chiar de concedierea lor (decizia finala apartinand totusi managerului de departament, responsabilul de buget).
Un TLV foloseste sisteme de masurare care evidentiază in fiecare an dezvoltarea abilitatilor, zonele unde avem un deficit al competentelor, angajamentul si rata plecarilor voluntare.
Un studiu PWC din anul 2018 evidentiaza principalele preocupari ale unui CEO:
80% sunt preocupati de lipsa competentelor cheie necesare organizatiei. As business change, so must HR – si nu avem prea mult timp. Oamenii care au competentele necesare organizatiilor, sunt dificil de identificat si de mentinut. Companiile au nevoie de întreaga paleta a expertizei HR, de instrumentele HR pentru a identifica zonele unde lipsesc competențe, pentru a anticipa nevoile, pentru identificarea potentialul. Mai mult, pentru contributia la dezvoltarea talentelor, implicit a organizatiei.
60% iti doresc regandirea functiei de HR Manager, astfel incat sa fie aliniata cu o strategie de resurse umane pentru era digitala. Inteligenta artificiala – in masura in care o controlam – devine un aliat puternic in aceasta noua viziune. Avem nevoie si de talentele care au aceste competente digitale. Ei pot sa anticipeze eventuale probleme, sa genereze solutii si sa lucreze la implementarea lor, inainte ca ele sa ne afecteze rezultatele companiei. Aici, design thinking ne ajuta mult sa anticipam problemele inainte sa apara.
Incerc sa inchei, imi dau seama … ca parca nu ma mai opresc 😊, dar inainte vreau sa mai punctez un lucru important.
Avem nevoie de transparenta iar un motiv este cresterea încrederii. Transparenta cimenteaza relatia dintre angajat, angajator si stakeholderi in era digitala. Sa nu o ignoram … de la o comunicare clara si transparenta porneste intreaga constructie.
Mai am cateva idei scrise pe hartie … le las pentru alt articol. Avem deja la ce sa lucram 😊.
Drag,
Claudia