Interviu – Liviu Stoleru, CEO CEMACON
Zilele trecute i-am luat un mini-interviu CEO-ului CEMACON, Liviu Stoleru. Respectul si admiratia mea fata de el, mi-au sarit in ajutor si am reusit sa ii adresez cateva intrebari pline de emotie.
Liviu Stoleru, a transformat compania CEMACON facand din aceasta detinatoarea celui mai performant portofoliu de zidarie din Romania. Imaginea companiei CEMACON, in momentul de fata este total diferita fata de imaginea pe care o avea aceasta in urma cu cativa ani.
Cemacon are acea poveste tipic mediului privat romanesc, insa de data aceasta finalul fericit si-a facut loc printre datorii, crize financiare si sisteme defectuoase. Compania era pusa la pamant si de sectorul acesteia, cat si de strategii nesustenabile adoptate de mai multe companii in acea perioada.
Cemacon este o companie care a iesit invingatoare din criza economica. Nu te mai tin in suspans si te las sa te bucuri de raspunsurile leaderului si CEO-ului CEMACON, Liviu Stoleru.
Liviu, ne stim de cativa ani buni, si a venit momentul sa stam la un pahar de vorba cu aroma de limonada si management. Vreau sa impartasim comunitatii de manageri Impact Maneger’s Club ce inseamna experienta ta in Cemacon – o companie luata de la marginea prapastiei si dusa pana in Varful Omu.
Noi ne-am intalnit la finalul lui 2010, cand tu erai singurul om optimist din Cemacon. Imi aduc aminte cat de uimita am fost de mediul procedural si hiperierarhizat, care era intr-un contrast puternic cu ideile tale despre functionarea unei companii.
Si acum vin si te intreb:
1. De unde atata nebunie, sau curaj – cum vrei sa ii zici?
Aleg să-i zic “curaj” și să dau vina pe personalitatea mea. Primul pas în direcția Cemacon a fost o invitație de care alții ar fi fugit mâncând pământul, dar care mie mi s-a părut fascinantă: să las viața de corporatist din Capitală ca să aduc pe linia de plutire o întreprindere din Zalău aflată într-o situație precară spre falimentară. Nu cred că poți deveni un manager în sensul deplin al cuvântului până nu accepți o provocare riscantă, până nu pui pe picioare o companie aflată pe marginea prăpastiei și până nu îți pui la încercare abilitățile de leadership într-un context cât se poate de solicitant.
Liviu, ce te-a determinat sa fii „managerul de criza” care se arunca inainte acolo unde multi manageri ar fi precauti?
O companie în criză e piatra de încercare pentru orice manager. Cred că în mediul corporatist, cu stabilitatea lui financiară, cu infrastructura așezată, bine pusă la punct și procedurile lui decizionale, ți se asigură o evoluție armonioasă, dublată de o plasă de siguranță, iar eu voiam să aflu dacă sunt un manager bun și în lipsa acelei plase. De asta am preferat “tranșeele”, adică o companie pe butuci, învechita, cu oameni care au început prin a mă urî, o companie care trebuia adusă în prezent, restructurată operațional și financiar pentru a deveni profitabilă.
Ti-ai dorit la un moment dat sa abandonezi lucrurile? Cand ai simtit acest sentiment cel mai puternic?
Nu, nu mi-am dorit. Știam de la bun început unde vin – într-o bătrână întreprindere în pragul dezastrului -, că nu voi putea salva compania fără să apelez la niște măsuri dure, care aveau s-o schimbe fundamental și în bine, speram eu și nu mă așteptam ca aceste măsuri să fie primite cu brațele deschise. Venisem pregătit pentru toate problemele, obstacolele și reacțiile cu care, de altfel, m-am și confruntat.
De ce nu ai abandonat lucrurile? Ce te-a determinat sa mergi mai departe?
Nu sunt omul care să se dea bătut, îmi păstrez optimismul în 90% din cazuri și sunt de părere că în fiecare criză se ascund oportunități. Așa că am început prin a le identifica, evalua și prioritiza. De pildă, înaintea mea, oamenii de la Cemacon avuseseră parte de o conducere fermă, care nu le lăsa loc să se dezvolte, să vină cu idei și să aibă ceea ce se numește “ownership”. Angajaților nu li se dă posibilitatea să facă performanță odată ce îi menții artificial în stadiul de executanți. Ca atare, le-am dat cât mai multe oportunități să se dezvolte, i-am implicat în procesul decizional și i-am responsabilizat astfel.
Cum ai reusit sa schimbi cultura organizatiei?
Am vrut să creez și am și creat o meritocrație. Ca să ajung la ea, o etapă grea a fost renunțarea la un număr considerabil de angajați. Pe cei care au rămas i-am stimulat, le-am dat libertate, și de mișcare, și de inițiativă, și de “ownership”. Asta i-a ajutat să-și valorifice tot potențialul neglijat până atunci. În plus, am adus oameni tineri, calificați și puși pe treabă. Odată creată echipa, am investit în ea – am recompensat ideile inovatoare, am creat programe de dezvoltare și am pus la punct pachete de beneficii motivante.
Cum ai trecut de la un context ostil dezvoltarii companiei, la unul in care echipa ta vaslea in aceeasi directie cu tine – preluand din stilul tau de a face lucrurile, focusati pe rezultate?
Venirea mea în Cemacon a fost întâmpinată cu animozitate. Nu era cazul să mă apuc să le țin discursuri motivaționale ca în filmele americane, ei percepându-mă drept “omul negru” care avea să îngroape definitiv compania. Nu am aplicat rețeta unei comunicări cu toți deodată, nici a uneia frontale, ci am selectat niște lideri informali pe care i-am păstrat constant în preajma mea, i-am implicat încet, încet în luarea deciziilor și le-am câștigat încrederea pas cu pas.
Cum ai defini stilul de leadership aplicat de tine? Ce recomanzi managerilor care trec prin momente dificile de criza cu companiile lor?
Un stil colaborativ, care vine din faptul că unica resursă în care cred este cea umană. Nu sunt adeptul micromanagementului, ci prefer responsabilizarea prin acordarea libertății, prefer parteneriatul in detrimentul subordonarii și prefer să mă înconjor de colegi mai buni decât mine, de oameni de la care să am mereu ce învăța, cu care să pot schimba idei și care să mă țină mereu în priză. Nu știu dacă asta e o rețetă în sine pe care să o pot da mai departe, dar cert e că a funcționat în cazul meu.
Ce faci diferit in perioada de crestere a companiei fata de perioada de declin? Ce reprezinta un „must” in perioada de crestere din perspectiva ta?
Pentru mine, repunerea pe linia de plutire a fost un proces care a implicat o doză mare de risc – de la schimbările majore din echipă până la strategia comercială îndrăzneață, care a implicat redeschiderea unei fabrici, produse inovatoare etc și până la noile contracte de credit. Acea perioadă s-a încheiat, acum ne dedicăm eforturile unei creșteri sustenabile pe termen lung. Dacă domeniul construcțiilor a învățat ceva din criză, atunci acel ceva ar trebui să fie tocmai importanța creșterii sustenabile.
Sper ca interviul cu Liviu Stoleru ti-a oferit o noua perspectiva asupra leadership-ului si te simti mai bogat in informatie valoroasa.
Tu ce fel de CEO crezi ca ai fi pe timp de criza financiara severa?
Drag,
Claudia